破产经验
奥尼尔是德尔福独立运营后的第三任CEO。首任巴腾伯格（J.T. Battenberg III）在1999年从通用手里接过德尔福。作为巴滕伯格（J.T. Battenberg）内定的接班人，奥尼尔本应在2005年1月成为这家零部件供应商的最高长官，但这一时间推迟了两年。
在离开通用汽车的几年里，北美三大始终是德尔福的主要客户，他们的业务随着美国车市而动荡。德尔福不断地调整自己的业务，包括裁员，但经营情况并未好转。
这可能与当时的思路有关。德尔福在财富500强中列30位。在一些分析师看来，独立的德尔福还会变的更为强大，无论是规模还是其他。它当时有20万名员工，在全球36个国家生产和销售。
剥离后的德尔福还打算做些小型的并购。在之前几年里，德尔福买了40家小型企业，用他们自己的话说，有些购入的小企业太小都不在很多公司的视线之内。这在当时是一种风气。TRW刚刚购入LucasVarity，花了66亿美元。巴腾伯格说：“市场混乱，有很多并购。我们也关注一些大的并购机会，但价格实在是有些高。”
与德尔福分离开来，是通用汽车和德尔福对产业环境做出的选择。看起来，通用汽车可以获得更好的零部件合同，而德尔福可以从更多客户那里拿到订单。
但实际上，通用汽车用一个剥离的动作暂时缓解了与人有关的基本层面的问题，比如工人工资福利压力，养老金压力以及医疗压力。不过，这给德尔福留下了更多难题，它得削减成本，重新梳理产品线，同时还得保持员工心情愉快，这些因素才能保持它可以在全球的竞争中有竞争优势。
一个比较明确的解决办法是把德尔福变小一些。2005年7月，巴滕伯格卸任，请来史提夫•米勒（Robert S. Miller）临时主持大局，主要原因是德尔福当时亏损严重，需要进行大量的与外部机构的谈判和资金协调。米勒在这方面一直是专家，他1979年就协助李•艾克卡为克莱斯勒公司起草“贷款担保法案”并与400家贷款机构和美国政府进行谈判。
米勒之前的成名作是克莱斯勒1981年的收购案。他后来还写了一本书《扭转乾坤的人：我从拯救美国最麻烦的公司中所学到的》（The Turnaround Kid: What I Learned Rescuing America’s Most Troubled Companies）。
3个月后，米勒坚决地启用破产保护作为德尔福度过难关的关键手段。原因是通用汽车不打算为其提供60亿美元的资金援助，而工会也不想削减30%的工资和福利。米勒说：“公司无力承担不断上涨的原料价格，过高的工会合同工资以及下滑的业务。”
现在看起来，除去产业向低成本地区转移带来的影响，德尔福在2005年面临的实际上是美国汽车产业危机的真正起点，后来的2008年金融危机部分地混淆了对产业的观察。
以德尔福为例，通用汽车是其最大的客户，并有多年的合作基础，后者不断地削减订单和要求降低供货价格，但却忽略了一点——德尔福延续了通用汽车当初的高工资成本。德尔福工人的工资水平是美国同类工种的三倍，更不用说和那些非工会的工厂比较。
全球化的供应链使得北美不得不彻底反思。即使在北美，随着新的受过更好教育的人才出现，过去的工资结构也面临调整困境。一个做航天工程的专业性人才，还不如他生产线工作几十年的家人赚的多，而后者可能只是简单地处理生产螺丝。一个在生产线上只管按按控制按钮的没怎么受过教育的工人，每年工资是7万美元。这种成本结构使得德尔福很难用北美生产参与全球竞争。
在和通用的一些合同上，德尔福同样被拖累。一位离开德尔福的工程师在2005年曾抱怨说，某个零件，制造成本为82美元，卖给通用是89美元，而其他供应商卖给通用是127美元。
发现问题根源的德尔福动作很快。从2007年开始，德尔福陆续调整结构，他们砍掉了76个产品线，将事业部集中到5个大的方面，分别是动力总成、电子/电气架构、电子与安全系统、热交换系统以及产品及服务解决方案事业部。其中，产品及服务解决方案事业部的任务是将其他四个事业部生产的产品通过售后经销商渠道为终端消费者服务。
在每个事业部下面还有产品业务部，共10个，承担35条产品线。而传统业务比如底盘、悬挂、转向等纷纷出售。
在此期间，作为德尔福总裁和首席运营官，奥尼尔协助米勒做了公司内部的巨大重组。2010年4月，在面对《汽车商业评论》关于“危机与重组”的话题时，奥尼尔很自信地回答说：“德尔福决定要做重组的时候在2005年，那时候经济危机还没有到来，我们是自发往这条路上走的。”
奥尼尔说：“我们要把资金和资源用在重点产品结构上，特别是那些客户要求我们的技术能够让他们的产品在竞争中脱颖而出的领域。我们的重点将放在拥有更多电子含量、精密生产和复杂完善系统的产品上，满足多元化用户的需求。非核心产品包括刹车和底盘、催化剂、驾驶员座舱和仪表板、车门模块和车门锁、转向系统和轮轴轴承。”
2009年11月，来自中国的京西重工全资购入德尔福的刹车和底盘系统，包括分布在北美、欧洲和亚洲的十三个国家和地区，拥有各类汽车减振器和制动器的生产厂和研发中心。德尔福则逐渐进入一个新的产品结构和发展模式。
大变革
在2005年5月德尔福进入破产保护的时候，底特律以为到了世界末日，主机厂、供应商以及投资人都觉得，行业会出现大的变革。米勒说：“我相信大家都知道，事情不会再像以前那样的模式，我们必须得改变。”
但改变并不容易发生。直到2009年，德尔福才逐渐形成现在的精简结构。德尔福业务模式有了脱胎换骨的改变，以前是追求产品的广度，现在更专注三个趋势：环保、安全、互联。
对于未来的产品，德尔福的描述很简练：能够顺应汽车行业未来的大趋势，比如安全，环保和互联。这类产品包括了汽车电子，动力总成，线束，冷热控制系统。
这是整个行业的大趋势。奥尼尔说：“你得时刻注意你的北极星是什么并在什么位置，别跟丢了，否则，你会失去方向。”
在选择确定的方向之后，德尔福正在利用和整合自己内部的协作能力，来提供集成式的解决方案。比如汽车电子，车内电子数量的增加，对于整体协调性的考量越来越重要。这符合德尔福的新定位：帮助整车制造商解决技术上的难题。
对研发的重视，是德尔福能够走出困境的一个关键。即使在破产保护期间，德尔福的研发投入和项目也没有缩减。奥尼尔说：“从2005年至今我们投资于新产品技术研发的费用仍达到60亿美元，这样的投入使得我们的新产品预备非常充足,然后我们把这些产品介绍给客户，客户继续使用我们的产品；同时我们在执行力方面，充分保证客户拿到的是没有缺陷的产品，致力于为客户提供高质量的产品和服务。”
同时，一些前沿的研发，开始在中国这样的新兴市场同步进行，甚至走得更远。比如车载通信技术，以及电动车技术。
位于上海的德尔福中国科技研发中心是德尔福在中国市场乃至亚太区市场研发的“神经中枢”，自投入运营以来，研发团队已经在此研发出了多项世界领先的专利技术，如智能泊车辅助系统、中国移动多媒体广播车载电视、驾驶员信息和娱乐系统、高压电子/电气架构元件等。
2010年，德尔福为中国市场开发出首款低成本、高价值的智能泊车辅助系统，使原来应用于高端车型的同类智能泊车辅助系统有望在中、低端车型上得到应用。
联合研发是现在的流行模式。以最新的无线充电技术为例，德尔福与ClipperCreek公司合作，提供电动车和混合动力的线路充电系统，它和WiTricity Corp合作，提供无线充电设备。与这些公司合作，帮助德尔福更快地将新技术实现并产业化，最快在2012年德尔福的无线充电产品就会上市。
奥尼尔说：“尽管市场经历了痛苦的时期，但如果回头看过去，你会看到很多积极的因素。对于2008和2009年的低谷来说，2010年是个非常好的转折。”
对于德尔福的重生，奥尼尔的标准是，在每个区域、每个业务部门、每个产品部门，都取得正向的现金流。
现在，德尔福全球有四个重要区域：欧洲，北美，亚太以及南美。在2005年，德尔福在海外的资产并未进入破产保护，现在这个快速发展的业务正给德尔福带来新的机会，并提供一些可供借鉴的经验。
奥尼尔计划从2009年到2012年的全球销售增长要达到40%，目前，德尔福最大的业务区域是欧洲，亚太区则是发展最快的区域。从营业比例看，德尔福欧洲营业额占43%，北美占27%，亚太区接近20%。“在不久的将来，我们希望在北美、欧洲、亚太区的销售额将各占30%，南美占10%”。
在北美，新德尔福现在美国有4家工厂，破产前是44家。它在过去4年里关闭了34家工厂，其他的或者卖掉，或者还给通用汽车。精简的生产能力让德尔福可以更从容地和客户谈判业务，因为不必为了维持工厂运转而不得不接受一些生产合同。德尔福在全方位的寻求低成本的公司生产布局，其中包括只在美国留下5%的生产能力，6年前是27%。
奥尼尔说：“我们在2005年70%的业务是在北美，现在反过来70%是在北美以外的地区，我们的技术实力、全球布局、组织架构、运营模式和2005年以前已经完全不一样。”
对于现有的业务结构，德尔福也做了均衡规划，在为整车厂配套业务方面，热交换系统占德尔福总业务量的10%~15%，电子安全将来占40%，动力总成和电子/电气架构是25%左右。除此之外，产品及服务解决方案事业部占德尔福总业务的10%~15%。
随着业绩的好转，瘦身后的德尔福重新成为一个可供研究的案例。它经历过破产的苦痛，是否会在新的机会面前重新失去方向，比如开始并购和扩张产品线，以及这家企业何时会重回世界第一的位置。
德尔福亚太区总裁艾博彬（Majdi Abulaban）加入德尔福已经25年，他最初来中国的时候是德尔福派克电子的财务经理。他这样评价说：“德尔福的重组将是世界汽车工业史上最为精彩的过程之一，虽然当初做出非常艰难的抉择，但最后直到现在，它也被认为是最为正确的选择。”
